脸上的痣图解最大的养老院倒了。”近半年，宣布人员调整的公司越来越多，2019年年初滴滴宣布裁员15%，京东末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管，美团、摩拜、知乎等互联网公司也纷纷裁员。这个时期，风口下的企业都在应激性地为企业减重，而华为近年来也一直在向传递减员的信号，要解决内部组织臃肿的问题。
面对不确定的外部，有判断力的公司能够及时洞察自身的问题，及早做出介入措施，也有些企业安于现状，只能逐步被社会淘汰。一些外表光鲜的知名企业，事实上常年粗放式管理，其内部管理大致有两种状态，一类为组织架构臃肿、人员冗余、组织层级过多，内部官僚化化，导致组织效率越来越低下，这也就是俗称的“大企业病”。另外一类是，很多小公司，美其名曰“科学管理”，却过度强调内部专业分工，导致职责条块分割严重，部门壁垒严重，这就是常见的“小公司大组织”的毛病。这些公司一旦遇到外部压力，往往出现各种问题，甚至造成危机。
要想在当下这个时代并可持续地发展，很多企业都需要做一个动作，就是“组织瘦身”，通过对组织这种生产关系的变革来解放生产力。根据对阿里巴巴、海尔、美的、华为、小米等标杆企业的研究和多年的项目实践经验，我们总结出组织瘦身的五大措施，供各企业在进行组织瘦身时参考。
管理幅度和管理层级对于组织来说一般是相伴而生的，要提升内部运作效率，就要减少信息传递的节点，增加管理幅度、压缩管理层级，企业在这方面的变革俗称为“扁平化”。
德锐咨询通过众多案例分析发现，目前很多企业都有内部管理层级过多的问题，400-500人的企业，从总经理到基层员工有6-7级，总监以上管理者的管理幅度都非常小，只有2-3人，这种多管理层级、窄管理幅度的架构是很多中等规模公司比较普遍的现状，严重影响了组织运行效率。
通常来说，管理幅度与管理层级呈现负相关性，管理幅度越大，管理层级就会越少。但是不同管理情境下的管理幅度不同，管理幅度受到工作任务的类别和工作量等多方面因素影响，没有一个确切的标准可以测算出具体的管理幅度。通常来说，工作任务的标准化程度越高，管理的幅度越大；需要监督协调的工作越多，管理幅度越小。一般认为一个管理者正常的管理幅度是7到13人，如果管理人员能力越强，下属岗位复杂度差异性不大，其管理幅度可以更高。对于基层岗位管理幅度一般可以超过20人。笔者，在管理层级方面，对于500人以内的公司，管理层级不要超过3级；不到1000人的公司，管理层级不要超过4级。当然，随着社会技术的发展、信息化技术的提高，管理幅度很可能会继续增加，组织层级更加扁平化，但组织扁平化总的原则就是压缩管理干部的数量，加强专业及业务工作序列员工人数，减小非生产/业务人员的比例，避免组织出现官僚化。
效率来自分权，但很多企业采取的是高度的管理模式，通常是“总经理一支笔”，这种模式直接带来的是流程审批节点较多，过程冗长，实际管控形同虚设；管理责任，总经理呕心沥血，但其他管理干部压力强度不足，被动执行，组织效率低下。针对这个问题，企业首要解决的是集分权结构的优化，即如何在可控的前提下，将决策点前移、下移，让“听得到炮声的人炮火”，减少决策在时间和空间上的延迟。
企业容易，分权也容易，但在和分权之间获得平衡是比较困难的。乔布斯希望形成一个完整的苹果、一个战略、一种信息，因此苹果采用的是高度中央，很多人也认为这是苹果在组织上的一个缺陷。而谷歌内部因为自主形成的项目过多，所以看着非常混乱，存在着大量“双重领导”。小米则通过向合伙人分权，以及让合伙人来控制员工在“一定限度之内的无章法”，在一定程度上规避了上述两者的缺点。为充分平衡、约定总部和子分公司、业务一线和后台职能之间的权责分工，避免出现“一管就死，一放就乱”的情况，很多集团型企业都通过制定“权责分工表”或“分权手册”来达到集分权适度的状态。这样既了总部或后台对重大事项的控制约束力，又充分调动和提高了子分公司或一线的积极性和灵活性。
美的电器集团是在集分权方面做得比较好的标杆企业，在国内以敢于并善于分权著称，在非关键径上实施放权管理。它们有专门部门负责分权手册的动态管理，每半年都会推动公司高层和相关部门将决策经验规则化、标准化，并将相对成熟的业务决策权下放，高层只聚焦例外管理。在美的内部，也有“有道、分权有序、授权有章、用权有度”之说。
华为在组织轻便方面的一个特点是高效的流程：端到端、订单到回款的最短径。组织瘦身也要求企业内部繁复的流程必须精简，在可控的前提下，实现组织流程精简并达到最优。中国的标杆企业都在不断优化和完善自身的流程，以求用最快、最高效方式实现对市场的快速反应，虽然大部分传统的部门是按照专业职能划分的，部门内部或紧邻部门的流程往往追求的是局部最优，但不是整体最优。笔者管理者们在精简流程，实现高效协同时应重点关注下述两个方面的优化调整。
1．一、二级流程实现端到端的设计，以所有部门整体目标和利益的一致性，并都指向客户价值和组织目标的实现，从而实现跨部门间的高效协同。
2．跨部门、层级间流程接口尽量简化和统一，乃至实现标准化，避免决策指令和执行之间的信息缺失、失真。
虽然流程的高效很难做到一步到位，但可结合企业实际情况，逐步对流程架构进行整体设计和持续优化，才能真正实现流程驱动组织。
由于很多企业过于强化内部精细化管理，使得内部分工过度细化，职责条块分割严重，部门设置重重，导致部门间壁垒严重，协作效率低下，形成了“部门墙”。这种职能切分过细的现象使得组织内部横向的沟通成本大大增加，导致管理效率降低。在今天这个不确定时代，需要解决的是跨部门、跨岗位之间的横向协同效率，组织的柔性化和界化成为企业组织未来发展的一种趋势。这种柔性化和界组织的特点就在于结构简洁，组织灵活多变，反应迅速。目前很多互联网企业在公司内部开展消灭岗位的组织运作方式，如小米、阿里巴巴组织架构的频繁调整都是朝着这个方向，实现高度的柔性化和界的目的。
1．部门设置应注重和强调“整分合”原则，即在部门设置上职责可以有分工，但更应强调职责权限的整合和协同，尽可能设置较少的部门数，减小一、二级主流程上权责过分的条块分割，缩短横向部门之间信息传递时间，减少“滤波”效应。
2．部门职责和分工在设计上并不需要特别固化和界限分明，要保持一定的弹性和灰度，逐步实现各部门之间的边界逐渐消融，最终让整个组织柔性化，松紧有度、收放自如，依赖市场和客户来拉动流程的灵活调整。
3．内部大力塑造和“利他”的合作思想，在部门协同过程中出现部门职责交叉乃至模糊地带时，各部门主动向前“跨一步”，信息充分实现无障碍和共享，从整体价值最大化的角度出发，及时解决职责线．设立并赋权横向协调机制或非正式组织，比如类似“项目组”“大客户经理制”“产品经理制”，统筹协调各部门在主流程上的高效配合；或是建立协同管理系统，使制度规则流程化、显性化，让业务、知识、资源与责权有机匹配，从而提高组织的运营绩效。
信息化或技术升级不仅仅是办公自动化，它也包括把企业所有管理成熟的流程制度、业务运作的各方面信息资源根植于数据库里面，通过信息化和技术化，使所有行政和业务运作基本流程都能够实现实时沟通、信息共享，真正做到业务灵敏反应不受时间、地理和业务流程环节的。
自方洪波2012年执掌以来，通过“技术驱动、结构升级和品质提升”三方面转型，五年时间美的从过去的接近20万人压缩至10.5万人，制造效率却每年保持15%-20%的提升，净利润翻了一番。标杆公司在推动组织流程变革的同时，一定是附带信息化技术的升级，因为唯有利用信息技术手段才能最终将组织和流程的优化调整进行落地实践，才能真正做到将变革“先、再优化、后固化”的效果。在不确定的时代，企业要想适应严峻的市场挑战，组织瘦身迫在眉睫。如何综合运用上述方式成功实现瘦身，是对企业家智慧的。